De zin en de onzin van een masterplan in operations

OOSTERBEEK - Een goed masterplan vloeit voort uit een meerjarenstrategie. Het biedt uitzicht op en houvast voor een periode van vijf of tien jaar. Sommigen zullen zeggen: zo’n masterplan is onzin. Want de wereld verandert razendsnel en business is dynamischer dan ooit. Maar durf je verder te kijken dan ontdek je de werkelijke waarde van een masterplan. Als instrument voor teambuilding en het creëren van eigenaarschap over de volle breedte van de operatie. En als referentiekader bij tussentijdse evaluaties en bijsturing. Waarmee een masterplan niet als stugge, vastomlijnde marsroute dient, maar als kompas waarmee wendbaar gekoerst wordt op de vooraf gestelde langetermijndoelen.  

In een goed masterplan worden de disciplines die samen de operations vormen onlosmakelijk met elkaar verbonden. De gekozen meerjarenstrategie wordt in het masterplan vertaalt naar het dynamische geheel van afdelingen zoals supply chain, productie, onderhoud en techniek en kwaliteitsmanagement. In de verticale lijn stuurt elke afdelingsmanager direct zijn of haar deel van de operations aan. Horizontaal is de samenwerking tussen de diverse afdelingshoofden van essentieel belang. Omdat juist tussen de diverse afdelingen die samen de operations vormen meestal de grootste kansen liggen voor verbeterslagen: betere samenwerking, slimmere afstemming, meer efficiency en dus betere resultaten.  

Overstijgende blik op de operations

Tot zover weinig nieuws onder de zon. Maar een masterplan biedt aanzienlijke meerwaarde als de diverse afdelingsmanagers ook samen met een overstijgende blik naar het totale operations-speelveld kijken. Hoe opereert operations als geheel? Hoe en waar worden essentiële bijdragen geleverd aan de operations? En waar moet en kan het beter? Bovendien is er een cruciale rol weggelegd voor de operations manager, de leider van het totale operations team. De man of vrouw met een helikopterview. En in staat om ook andere belangrijke kwaliteiten over te dragen op alle afdelingsmanagers. Zodat het gehele team het totale speelveld van de operations gaat overzien. Strategisch en tactisch denkt en werkt. Flexibel en snel kan schakelen. Met een continu oog voor verbetering.

Teambuilding, eigenaarschap en samenwerking

Niet voor de troepen uitlopen is dus het devies. Een zorgvuldig groepsproces in het operations team organiseren, gericht op langetermijnresultaat, is de oplossing. Zodat het masterplan door het totale team wordt omarmd en teambuilding en effectieve samenwerking ontstaan. En schuttingen tussen afdelingen worden geslecht. Dat vraagt om tijd, flexibiliteit, energie, geduld en echte samenwerking. De juiste mensen betrekken, inspireren en motiveren en gezamenlijk beslissingen kunnen en durven nemen is dus goud waard. Last van het ‘not invented here syndrome’ zul je dan niet hebben. Niemand zal zeggen: ‘Ik was er niet bij dus het geldt niet voor mij.’ Collectief eigenaarschap binnen de operations is dus essentieel om het masterplan in de praktijk daadwerkelijk te doen slagen.

Vertrekpunt en referentiekader

Het masterplan is dus het verbindende vertrekpunt om gezamenlijk de strategisch gestelde doelen te halen. Er wordt als het ware een foto met kengetallen gemaakt van de huidige situatie en ook een van de gewenste toekomst en uitkomst. Maar het masterplan is veel meer. Het is óók het referentiekader onderweg. De ‘baseline’ waar je onderweg samen telkens op terugvalt, het ijkpunt tijdens evaluaties. Je kijkt naar hoe de uitvoering en de resultaten zich door de jaren heen bewegen. En hoe je waar nodig flexibel kunt bijsturen op basis van nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Zonder de koers en de eindbestemming uit het oog te verliezen. Het masterplan is daarmee geen stugge, vastomlijnde marsroute, maar een gezamenlijk kompas waarop wendbaar kan worden gevaren.

Door: Marcel Aardenburg, principal ARV Group

‘Het masterplan is geen stugge, vastomlijnde marsroute,

maar een gezamenlijk kompas waarop wendbaar kan worden gevaren.’