Verantwoordelijkheden op het juiste organisatieniveau brengen vraagt om balans tussen WAT en HOE.

ARNHEM - Wat maakt dat je als leidinggevende verantwoordelijkheden op het juiste niveau in de organisatie weet te brengen? Op welke manier creëer je verantwoordelijkheidsgevoel bij teamleiders en hun teams? En hoe geef je daarbij sturing zonder zelf inhoudelijk, praktisch en procesmatig aan het stuur te gaan staan? De antwoorden liggen verscholen in de optimale balans tussen het WAT en het HOE: gezamenlijk commitment over het gewenste eindresultaat, ruimte en eigenaarschap om de route er naartoe zelf te bepalen.

Het WAT

Laten we beginnen bij de gewenste doelstellingen, het WAT. Hoe breng je focus aan op wat je binnen de organisatie met z’n allen wil bereiken? Dat is niet een kwestie van klakkeloos die doelstellingen opleggen. Het is juist de kunst om te bouwen aan gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het halen van die doelstellingen. Door samen met leidinggevenden, specialisten en (productie)teams het gesprek aan te gaan. Waarin je niet alleen je eigen standpunten en ideeën presenteert, maar in samenspraak commitment bereikt wat betreft doelen, ambities en de gezamenlijke richting er naartoe.

Realistisch zijn en ruimte geven

Targets die je onderweg samen richting einddoel wilt bereiken moeten - en dat is in de praktijk soms best lastig - SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Attractief, Realistisch en Tijdsgebonden. De ‘R’ van Realistisch is daarbij extra belangrijk. Onrealistische doelstellingen zorgen er namelijk voor dat er bij eigenaren en hun teams ongeloof ontstaat over de haalbaarheid. Waarmee ook hun verantwoordelijkheidsgevoel logischerwijs als sneeuw voor de zon zal verdwijnen. De fase waarin overeenstemming, commitment en verantwoordelijkheid moeten worden gecreëerd vraagt om het meebewegen met ingebrachte ideeën en aanpakken en ruimte geven voor eigen initiatief en invulling. En ook soms hier en daar wat water bij de wijn. Het zijn tenslotte de teams en de medewerkers zelf die het moeten gaan dragen en doen.

Het HOE

Is de basis gelegd voor commitment en verantwoordelijkheidsgevoel? Dan volgt het HOE: de route waarlangs en de wijze waarop de gestelde (deel)doelstellingen stap voor stap tot succesvolle resultaten leiden. Belangrijk is hierbij dat de inhoudelijke route bepaald wordt door de eigenaars van een of meerdere van doelstellingen en de afgeleide targets. Veelal zijn dit de afdelingsverantwoordelijken en teamleiders. En dit is dus ook het moment om van bovenaf inhoudelijke invloed op die route los te laten. Delegeren dus. Omdat verschillende overtuigingen en invalshoeken kunnen leiden tot meerdere aanpakken en oplossingen. Er zijn immers vele wegen die naar Rome leiden.

Feedback krijgen, vragen stellen

Met het loslaten van je directe invloed op de route eindigt als leidinggevende natuurlijk niet je eindverantwoordelijkheid, integendeel. Je stelt weliswaar niet de route ter discussie, maar wil wél blijven toetsen of de gekozen route onderweg voldoende kans biedt op succes: het behalen van het gestelde einddoel. En dus is onderweg feedback, de frequente terugkoppeling over het waarom van de gekozen route en de tussentijds geboekte resultaten, essentieel. Hier is het opnieuw de kunst om de balans te handhaven tussen WAT en HOE: wel de eventuele issues, risico’s belemmeringen of achterblijvende resultaten bespreken, maar de oplossing ervan - denk aan het bijstellen van de route, het verleggen van aandachtspunten of het aanscherpen van processen en procedures - te laten bij de eigenaars en hun medewerkers. Het is dé voedingsbodem voor groeiend verantwoordelijkheidsgevoel.

De dagelijkse operatie

Tot slot dan nog de vraag hoe je verantwoordelijkheidsgevoel weet door te laten dringen tot op individueel niveau van de medewerkers. De mensen die in de dagelijkse operatie het werkelijke verschil kunnen maken in hun processen, rollen en samenwerkingen. Team- en productieleiders spelen hierin een cruciale rol, maar ook ervaren operators en trainers. En ook voor hen is het telkens weer de kunst de balans te vinden tussen het WAT en het HOE. Niet continue vertellen wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld bij afwijkingen in het standaardproces. Maar open vragen stellen. WAT is er aan de hand, WAT is de oorzaak, WAT kan er anders? En HOE denk je dat het opgelost kan worden? Reken maar dat mensen dan in beweging willen komen, dat betrokkenheid en eigenaarschap toenemen. En dat daarmee het verantwoordelijkheidsgevoel en de resultaten steeds verder zullen groeien.

Door: Ronald Visser, Partner ARV Group

Met het loslaten van je directe invloed op de route eindigt

als leidinggevende natuurlijk niet je eindverantwoordelijkheid.